Evaluarea performantelor se poate face:
- pe hartie, pentru ca „asa cere legea”
- in mod serios, dar fara a face legatura intre evaluare si beneficii/stimulente
- in mod serios, CU legatura intre evaluare si beneficii/stimulente.
Legatura dintre evaluare si beneficii/stimulente este simpla: sunt premiati/stimulati cei care obtin rezultate bune si sunt stimulati mai putin (sau deloc, mergand pana la concediere) cei care obtin rezultate inferioare unui standard fixat (spre ex. decat media, decat un punctaj stabilit de angajator etc.).
Pana aici e simplu.
Intervine insa in discutie stimularea salariatilor prin alte instrumente, care tin de erorile intentionate in evaluare.
Astfel, uneori, sefii ierarhici evalueaza angajatii in mod intentionat ca necorespunzatori, intentionand sa-i concedieze. Alteori, erorile intentionate fac parte din politica pe care o practica superiorii ierarhici fata de subordonatii lor. De exemplu, eroarea din indulgenta intentionata se poate comite din mai multe motive: pe de o parte, sefii ierarhici pot gandi ca avand subordonati cu estimari de performanta superioare, acestia ar putea sa aiba parere buna despre ei, iar pe de alta parte, lor le poate fi teama de faptul ca relatiile de munca cu angajatii vor suferi din cauza unei evaluari nefavorabile. Pentru aceste motive, eroarea din indulgenta intentionata este mult mai raspandita decat eroarea de severitate.
Alerta
In general erorile intentionate se comit atunci cand organizatia, in intregul ei, practica o politica inadecvata privind resursele umane; in aceste cazuri, organizatia va pierde treptat persoanele cele mai bine pregatite.
Motivele de marire artificiala a estimarii sunt:
- pentru a obtine beneficii pe care trebuie sa le pastreze in viitor prin eforturi proprii, un angajat trebuie sa fie preferat, in special cand plafonul cresterii salariului este scazut;
- sa se protejeze ori sa se incurajeze un angajat a carui performanta a suferit din cauza unor probleme personale (boala, deces s.a.);
- sa se evite darea in vileag a unor caracteristici negative care s-ar reflecta nefavorabil asupra sefului ierarhic sau asupra intreprinderii; .
- sa se previna inregistrarea scrisa a unei performante slabe a angajatului, care ar putea contribui la caracterizarea negativa permanenta a acestuia (si implicit la primirea unor beneficii mai mici sau... deloc);
- sa se evite discutii neplacute cu un angajat
- sa se recompenseze un angajat care a aratat o imbunatatire crescanda, desi performanta nu este inca ridicata;
- sa creasca probabilitatea ca un angajat care nu este agreat de seful ierarhic, daca i se va acorda o salarizare mai mare i se va usura plasarea intr-o alta organizatie.
O parte din cele de mai sus se leaga de stimularea salariatilor: uneori salariatul e „saltat” la punctaj pentru a primi anumite avantaje; dar, daca nu i se atrage atentia ca pana data viitoare va trebui sa merite punctajul bun, evaluarea stimulativa se transforma in inversul ei.
Desigur, exista si reversul medaliei: micsorarea artificiala a estimarii.
Motive posibile:
- sa i se administreze un soc unui angajat indreptandu-l in directia unei performante superioare;
- sa i se dea o lectie unui angajat rebel, aducandu-l la realitate si indemnandu-l sa-si indeplineasca sarcinile in cadrul fixat de angajator (cadru disciplinar, al performantelor, al rapiditatii etc.);
- sa se dea un mesaj angajatului ca se doreste ca el sa paraseasca organizatia
si, nu in ultimul rand,
- sa se intocmeasca o evidenta temeinic documentata, in scris, despre performanta slaba, astfel ca angajatul propus sa fie concediat sa fie deplin informat asupra faptelor care au dus la decizia respectiva.
In ce masura se cupleaza aceste motive cu o evaluare care sa stimuleze sau sa descurajeze, e deja limpede, „in oglinda” fata de evaluarea stimulativa.
Atentie!
Un pericol ce nu poate fi neglijat in aplicarea acestor decizii cu caracter de stimulent consta in dezacordul cu privire la rezultatele evaluarii.
„Ce nota-i asta? Plec! Va dau in judecata! Eu sa am nota asta? Da' ce, eu sunt ca ala?”
Reactia de mai sus ii inspaimanta pe evaluatorii aflati la prima incercare de acest gen, in care erorile neintentionate sau intentionate ii pun in conflict cu cei evaluati.
Sa aratam insa ca:
1. Adeseori, supervizorii si subordonatii nu sunt de acord in legatura cu nivelul estimat al performantelor celor din urma. Cercetarile au aratat, ca, in medie, in numai 22% din cazuri, autoevaluarea subordonatului si evaluarea facuta de supervizor sunt corelate.
2. In general, subordonatii isi supraevalueaza performantele si sunt nemultumiti de ceea ce primesc in comparatie (aici e miezul problemei!) cu raportul performanta/stimulare in cazul altor salariati (considerati ca ar lucra mai putin, ca ar fi mai putin calificati, dar sunt mult mai bine platiti pentru ce si cat lucreaza. Vi se pare cunoscut?).
Am discutat despre teoria echitatii in cadrul acestui produs, iar cele ce am aratat acolo isi gasesc o buna aplicatie si aici.
Recomandare
Pentru ca evaluarea sa aiba caracter de stimulare, este necesar sa fie stimulati financiar (indiferent in ce modalitate dintre cele discutate deja: tichete cadou, formare profesionala solicitata de salariati, flexibilizarea timpului de lucru etc.) salariatii care au obtinut cele mai bune 3 pozitii in urma evaluarii, concomitent cu disponibilizarea, pe motiv de necorespundere profesionala, a ultimilor trei (mai ales daca acestia au punctaj foarte scazut).
De asemenea, se poate efectua o reajustare a salariilor in functie de punctaje:
- cu atentionarea celor care obtin punctaje mici, dar au salariul de incadrare mare
- cu cresterea salariilor celor care au punctaje mai mari.
In acest fel evaluarea isi atinge scopul STIMULATIV, ducand la selectarea salariatilor cu adevarat performanti, la dorinta celor din clasamentul “de mijloc” de a fi performanti si la concedierea celor neperformanti.
- pe hartie, pentru ca „asa cere legea”
- in mod serios, dar fara a face legatura intre evaluare si beneficii/stimulente
- in mod serios, CU legatura intre evaluare si beneficii/stimulente.
Legatura dintre evaluare si beneficii/stimulente este simpla: sunt premiati/stimulati cei care obtin rezultate bune si sunt stimulati mai putin (sau deloc, mergand pana la concediere) cei care obtin rezultate inferioare unui standard fixat (spre ex. decat media, decat un punctaj stabilit de angajator etc.).
Pana aici e simplu.
Intervine insa in discutie stimularea salariatilor prin alte instrumente, care tin de erorile intentionate in evaluare.
Astfel, uneori, sefii ierarhici evalueaza angajatii in mod intentionat ca necorespunzatori, intentionand sa-i concedieze. Alteori, erorile intentionate fac parte din politica pe care o practica superiorii ierarhici fata de subordonatii lor. De exemplu, eroarea din indulgenta intentionata se poate comite din mai multe motive: pe de o parte, sefii ierarhici pot gandi ca avand subordonati cu estimari de performanta superioare, acestia ar putea sa aiba parere buna despre ei, iar pe de alta parte, lor le poate fi teama de faptul ca relatiile de munca cu angajatii vor suferi din cauza unei evaluari nefavorabile. Pentru aceste motive, eroarea din indulgenta intentionata este mult mai raspandita decat eroarea de severitate.
Alerta
In general erorile intentionate se comit atunci cand organizatia, in intregul ei, practica o politica inadecvata privind resursele umane; in aceste cazuri, organizatia va pierde treptat persoanele cele mai bine pregatite.
Motivele de marire artificiala a estimarii sunt:
- pentru a obtine beneficii pe care trebuie sa le pastreze in viitor prin eforturi proprii, un angajat trebuie sa fie preferat, in special cand plafonul cresterii salariului este scazut;
- sa se protejeze ori sa se incurajeze un angajat a carui performanta a suferit din cauza unor probleme personale (boala, deces s.a.);
- sa se evite darea in vileag a unor caracteristici negative care s-ar reflecta nefavorabil asupra sefului ierarhic sau asupra intreprinderii; .
- sa se previna inregistrarea scrisa a unei performante slabe a angajatului, care ar putea contribui la caracterizarea negativa permanenta a acestuia (si implicit la primirea unor beneficii mai mici sau... deloc);
- sa se evite discutii neplacute cu un angajat
- sa se recompenseze un angajat care a aratat o imbunatatire crescanda, desi performanta nu este inca ridicata;
- sa creasca probabilitatea ca un angajat care nu este agreat de seful ierarhic, daca i se va acorda o salarizare mai mare i se va usura plasarea intr-o alta organizatie.
O parte din cele de mai sus se leaga de stimularea salariatilor: uneori salariatul e „saltat” la punctaj pentru a primi anumite avantaje; dar, daca nu i se atrage atentia ca pana data viitoare va trebui sa merite punctajul bun, evaluarea stimulativa se transforma in inversul ei.
Desigur, exista si reversul medaliei: micsorarea artificiala a estimarii.
Motive posibile:
- sa i se administreze un soc unui angajat indreptandu-l in directia unei performante superioare;
- sa i se dea o lectie unui angajat rebel, aducandu-l la realitate si indemnandu-l sa-si indeplineasca sarcinile in cadrul fixat de angajator (cadru disciplinar, al performantelor, al rapiditatii etc.);
- sa se dea un mesaj angajatului ca se doreste ca el sa paraseasca organizatia
si, nu in ultimul rand,
- sa se intocmeasca o evidenta temeinic documentata, in scris, despre performanta slaba, astfel ca angajatul propus sa fie concediat sa fie deplin informat asupra faptelor care au dus la decizia respectiva.
In ce masura se cupleaza aceste motive cu o evaluare care sa stimuleze sau sa descurajeze, e deja limpede, „in oglinda” fata de evaluarea stimulativa.
Atentie!
Un pericol ce nu poate fi neglijat in aplicarea acestor decizii cu caracter de stimulent consta in dezacordul cu privire la rezultatele evaluarii.
„Ce nota-i asta? Plec! Va dau in judecata! Eu sa am nota asta? Da' ce, eu sunt ca ala?”
Reactia de mai sus ii inspaimanta pe evaluatorii aflati la prima incercare de acest gen, in care erorile neintentionate sau intentionate ii pun in conflict cu cei evaluati.
Sa aratam insa ca:
1. Adeseori, supervizorii si subordonatii nu sunt de acord in legatura cu nivelul estimat al performantelor celor din urma. Cercetarile au aratat, ca, in medie, in numai 22% din cazuri, autoevaluarea subordonatului si evaluarea facuta de supervizor sunt corelate.
2. In general, subordonatii isi supraevalueaza performantele si sunt nemultumiti de ceea ce primesc in comparatie (aici e miezul problemei!) cu raportul performanta/stimulare in cazul altor salariati (considerati ca ar lucra mai putin, ca ar fi mai putin calificati, dar sunt mult mai bine platiti pentru ce si cat lucreaza. Vi se pare cunoscut?).
Am discutat despre teoria echitatii in cadrul acestui produs, iar cele ce am aratat acolo isi gasesc o buna aplicatie si aici.
Recomandare
Pentru ca evaluarea sa aiba caracter de stimulare, este necesar sa fie stimulati financiar (indiferent in ce modalitate dintre cele discutate deja: tichete cadou, formare profesionala solicitata de salariati, flexibilizarea timpului de lucru etc.) salariatii care au obtinut cele mai bune 3 pozitii in urma evaluarii, concomitent cu disponibilizarea, pe motiv de necorespundere profesionala, a ultimilor trei (mai ales daca acestia au punctaj foarte scazut).
De asemenea, se poate efectua o reajustare a salariilor in functie de punctaje:
- cu atentionarea celor care obtin punctaje mici, dar au salariul de incadrare mare
- cu cresterea salariilor celor care au punctaje mai mari.
In acest fel evaluarea isi atinge scopul STIMULATIV, ducand la selectarea salariatilor cu adevarat performanti, la dorinta celor din clasamentul “de mijloc” de a fi performanti si la concedierea celor neperformanti.
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu